文 | 財(cái)華社
2025 年 11 月，星巴克（SBUX.US）宣布與博裕資本達(dá)成戰(zhàn)略合作，成立合營企業(yè)運(yùn)營中國零售業(yè)務(wù)，博裕資本將持有合營企業(yè)最多 60% 的控股股權(quán)。
這一震動(dòng)行業(yè)的合營決策，不僅是這家咖啡巨頭應(yīng)對中國市場困境的破局之舉，更揭開了外資品牌本土化的核心資本邏輯——通過出讓控股權(quán)換取本土團(tuán)隊(duì)操盤，坐收穩(wěn)定授權(quán)收益的同時(shí)分享市場增長紅利。
從 1999 年北京開出第一家門店構(gòu)建 " 第三空間 " 神話，到如今 8,000 余家門店背后的資本重構(gòu)，星巴克的中國之旅折射出所有洋品牌在華發(fā)展的共同命題：當(dāng) " 外來光環(huán) " 褪去，本土化不僅是市場適配的選擇，更是資本層面的高效解題思路。
那些深耕中國市場的洋品牌，如今正通過多元資本合作模式，在壓力與機(jī)遇中尋找新的生存之道。
星巴克困局與資本破局：授權(quán)模式下的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型
星巴克中國的合營決策，本質(zhì)上是對自身困境與資本邏輯的雙重回應(yīng)。這家曾經(jīng)定義中國咖啡消費(fèi)的巨頭，在增長放緩與競爭加劇的雙重壓力下，選擇以資本讓渡換取輕資產(chǎn)運(yùn)營，成為外資品牌本土化的新樣本。
困局：自身戰(zhàn)略迷失與增長悖論
星巴克賴以成功的 " 第三空間 " 模式，在當(dāng)下中國市場已顯露疲態(tài)。
26 年來，其始終堅(jiān)守 30 元左右的高端定價(jià)，消費(fèi)者為門店體驗(yàn)支付的品牌溢價(jià)高昂。但這種重資產(chǎn)模式導(dǎo)致運(yùn)營成本高企，更致命的是戰(zhàn)略搖擺：既想維持高端定位，又不得不迎合 " 質(zhì)價(jià)比 " 浪潮。
今年 6 月，星巴克宣布在中國市場發(fā)力非咖飲品市場，起步價(jià)降價(jià)兩元左右人民幣，以直擊當(dāng)前其面臨的重要威脅之一——茶飲賽道客群。
此外，星巴克通過與國內(nèi)外賣平臺的合作與補(bǔ)貼，以及推出更多低價(jià)套餐，以把握平臺競賽的流量紅利和國內(nèi)刺激消費(fèi)措施的機(jī)遇。但是低價(jià)產(chǎn)品雖拉動(dòng)同店交易量于 6 月和 9 月財(cái)季分別增長 6% 和 9%，卻導(dǎo)致客單價(jià)同比分別下降 4% 和 7%，形成 " 量增價(jià)跌 " 的增長悖論，見下圖。
紅餐的數(shù)據(jù)顯示，中國消費(fèi)者對咖啡的接受程度和消費(fèi)頻次持續(xù)上升，咖啡飲用者達(dá) 5 億人，2025 年人均消費(fèi)杯量將達(dá)到 25 杯，但這并沒有讓星巴克的境況變得好一點(diǎn)，反而陷入四面楚歌的境地。
消費(fèi)體驗(yàn)方面，星巴克面臨獨(dú)立咖啡品牌的競爭，后者通過靈活選址與多元滲透消費(fèi)者日常生活的方式，形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。
在標(biāo)準(zhǔn)連鎖品牌賽道，星巴克面臨瑞幸（LKNCY.US）、庫迪的低價(jià)競爭。
以瑞幸為例，其 6 月末的中國門店總數(shù)為 2.62 萬家，相比星巴克同期為 7,828 家；瑞幸 6 月財(cái)季的自營店同店銷售增幅為 13.4%，高于星巴克中國同期的增幅 2%；而瑞幸的 6 月財(cái)季鮮制飲品凈收入為 12.09 億美元，同比增長 44.17%，而星巴克中國的 6 月財(cái)季收入為 7.90 億美元，僅按年增長 7.66%。
外部競爭方面，快餐店、茶飲店、便利店等外部競爭者攻勢猛烈，賽道競爭加劇，例如蜜雪集團(tuán)（02097.HK）推出 5.9 元現(xiàn)磨咖啡，憑借流量和供應(yīng)鏈優(yōu)勢掀起新一輪的咖啡業(yè) " 內(nèi)卷 "。
資本視角：合營模式的三重收益邏輯
引入博裕資本的合營模式，或可讓星巴克實(shí)現(xiàn)從 " 重資產(chǎn)運(yùn)營 " 到 " 輕資產(chǎn)分紅 " 的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。
根據(jù)協(xié)議，星巴克將保留合資企業(yè)的 40% 股權(quán)，同時(shí)繼續(xù)作為品牌與知識產(chǎn)權(quán)所有者收取授權(quán)費(fèi)用，這種結(jié)構(gòu)讓其無需承擔(dān)主要經(jīng)營壓力，卻能雙重分享中國市場紅利。
從收益結(jié)構(gòu)來看，星巴克在中國的核心回報(bào)將來自三方面：一是出讓 60% 控股權(quán)獲得的直接現(xiàn)金收入，二是保留 40% 股權(quán)對應(yīng)的權(quán)益價(jià)值，三是未來十年以上持續(xù)收取的品牌授權(quán)費(fèi)與知識產(chǎn)權(quán)使用費(fèi)。
這三部分共同構(gòu)成了其 130 億美元的中國業(yè)務(wù)總估值。
按照行業(yè)管理，品牌授權(quán)費(fèi)很可能采用固定費(fèi)用 + 銷售提成的模式，這意味著星巴克可以繼續(xù)得益于中國業(yè)務(wù)的增長。
這種模式的核心優(yōu)勢在于風(fēng)險(xiǎn)與收益的優(yōu)化配置：本土團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)門店運(yùn)營、供應(yīng)鏈管理與市場拓展，承擔(dān)房租、人力等可變成本與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；星巴克則聚焦品牌維護(hù)與核心技術(shù)輸出，通過授權(quán)費(fèi)獲得穩(wěn)定現(xiàn)金流，同時(shí)依托剩余股權(quán)享受規(guī)模擴(kuò)張帶來的資產(chǎn)增值。
本土化浪潮：資本綁定的多元模式與底層邏輯
星巴克的合營選擇并非孤例，麥當(dāng)勞（MCD.US）、肯德基等洋品牌早已通過多元資本合作模式，實(shí)現(xiàn)了 " 本土運(yùn)營 + 總部分紅 " 的共贏格局。
從獨(dú)立經(jīng)營到分拆上市，從固定授權(quán)費(fèi)到利潤分成，資本層面的深度綁定已成為洋品牌本土化的核心趨勢。
星巴克、麥當(dāng)勞式：控股權(quán)出讓 + 授權(quán)費(fèi) + 剩余股權(quán)：通過向本土資本出讓控股權(quán)，將日常經(jīng)營壓力轉(zhuǎn)移給中方團(tuán)隊(duì)，總部通過品牌授權(quán)費(fèi)（占銷售額一定比例）獲得穩(wěn)定收益，同時(shí)以剩余股權(quán)分享長期增長紅利。這種模式適合需要快速突破市場瓶頸、降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的成熟品牌，尤其適配中國這樣競爭激烈且渠道復(fù)雜的市場。
麥當(dāng)勞中國的做法或可為星巴克拋磚引玉：2017 年，麥當(dāng)勞將中國業(yè)務(wù) 52% 股權(quán)出讓給中信聯(lián)合體，自身保留 20% 股權(quán)并收取銷售額特定比例的授權(quán)費(fèi)，以緩解其經(jīng)營壓力和提升中國市場的業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度。2023 年底，隨著業(yè)務(wù)好轉(zhuǎn)，麥當(dāng)勞全球以 18 億美元收購凱雷集團(tuán)持有的麥當(dāng)勞中國 28% 股權(quán)，將持股比例提升至 48%，既強(qiáng)化了對中國業(yè)務(wù)的影響力，又保留了本土資本的運(yùn)營優(yōu)勢，同時(shí)也提升了在高增長中國市場的利潤分享比例。
肯德基、必勝客式：分拆上市 + 固定授權(quán)費(fèi)：百勝中國（09987.HK）從百勝餐飲（YUM.US）分拆獨(dú)立上市后，引入春華資本等本土資本，成為完全獨(dú)立的運(yùn)營主體。作為品牌授權(quán)方，百勝餐飲每年收取百勝中國凈系統(tǒng)銷售額 3% 的特許經(jīng)營費(fèi)，不參與具體經(jīng)營，卻能持續(xù)分享中國市場的增長成果。這種模式下，本土團(tuán)隊(duì)擁有完全決策自主權(quán)，總部則實(shí)現(xiàn) " 躺賺 " 式收益。
2023 年 3 月在港交所上市的 " 中國比薩第一股 "達(dá)勢股份（01405.HK）也是一樣的模式——獲得巴菲特愛股達(dá)美樂披薩（DPZ.US）的特許經(jīng)營授權(quán)，按當(dāng)月在中國境內(nèi)經(jīng)營所有門店所有銷售額的 3% 向達(dá)美樂披薩支付持續(xù)月度特許權(quán)使用費(fèi)，同時(shí)擁有在本土的完全決策自主權(quán)，而達(dá)美樂披薩也向達(dá)勢股份少量投資，以分享本土市場的利潤。
資本邏輯背后的核心訴求
洋品牌選擇與本土資本綁定，本質(zhì)上是對中國市場特性的精準(zhǔn)判斷。
中國市場渠道復(fù)雜、消費(fèi)習(xí)慣多變、競爭節(jié)奏快，外資總部的遠(yuǎn)程決策難以適配，而本土資本不僅能提供資金支持，更能帶來渠道資源、政策理解與消費(fèi)洞察等關(guān)鍵優(yōu)勢。
從資本回報(bào)角度看，授權(quán)模式的 ROI（投資回報(bào)率）顯著高于直營。麥當(dāng)勞全球有超過 95% 的門店為特許經(jīng)營模式，加盟業(yè)務(wù)毛利率高達(dá) 83.82%（2025 年上半年業(yè)績數(shù)據(jù)），而直營業(yè)務(wù)僅 14.23%，中國市場的合資模式延續(xù)了這一高收益邏輯。
對總部而言，無需投入大額資本用于門店擴(kuò)張與運(yùn)營，卻能通過固定比例的授權(quán)費(fèi)獲得持續(xù)現(xiàn)金流，這種輕資產(chǎn)模式能有效降低區(qū)域市場風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)將資源集中于品牌建設(shè)與全球戰(zhàn)略布局。
麥當(dāng)勞的股權(quán)增持更凸顯了中國市場的戰(zhàn)略價(jià)值。隨著中國成為麥當(dāng)勞全球第二大市場，門店數(shù)量從 2017 年的 2,000 余家增至 2023 年的 5,500 余家，業(yè)績的持續(xù)增長讓總部愿意通過增持股權(quán)，進(jìn)一步分享增長紅利。這種策略，既規(guī)避了早期市場風(fēng)險(xiǎn)，又鎖定了成熟后的收益，成為外資品牌資本運(yùn)作的典范，或值得星巴克借鑒。
本土化的雙面刃：資本合作的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)
本土資本與授權(quán)模式為洋品牌帶來高收益的同時(shí)，也暗藏著不可忽視的風(fēng)險(xiǎn)。
資本層面的深度綁定，既可能成為加速增長的引擎，也可能因利益沖突或管理失衡陷入困境。
1）資本合作的核心優(yōu)勢
風(fēng)險(xiǎn)隔離與成本優(yōu)化：本土資本承擔(dān)主要運(yùn)營成本與市場風(fēng)險(xiǎn)，總部無需投入大額資金，有效降低了單一市場波動(dòng)對全球業(yè)績的影響。星巴克通過合營模式，將下沉市場拓展的成本與風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給博裕資本，自身聚焦高端品牌維護(hù)。
收益穩(wěn)定性與增長潛力：授權(quán)費(fèi)按銷售額固定比例收取，不受短期盈利波動(dòng)影響，而股權(quán)分紅則能分享市場擴(kuò)張的長期收益。
麥當(dāng)勞中國 2025 年計(jì)劃新增 1,000 家門店，總部不僅能獲得更多授權(quán)費(fèi)與租金，還能通過 48% 的持股享受利潤增長紅利。
資源協(xié)同效應(yīng)：本土資本的渠道資源與運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)?zāi)芗铀倨放茲B透：中信聯(lián)合體為麥當(dāng)勞中國搭建了本土化供應(yīng)鏈與數(shù)字化運(yùn)營體系，而博裕資本投資過北京 SKP、蜜雪冰城等企業(yè)，則能為星巴克提供下沉市場的渠道資源。
2）不可忽視的潛在風(fēng)險(xiǎn)
品牌價(jià)值稀釋風(fēng)險(xiǎn)：本土團(tuán)隊(duì)為追求短期業(yè)績可能偏離品牌核心定位。部分洋品牌在本土資本主導(dǎo)下，過度推出低價(jià)產(chǎn)品或非核心品類，導(dǎo)致品牌形象模糊，與總部的品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突。
利益分配與管理沖突：本土資本追求短期盈利最大化，而總部更看重品牌長期價(jià)值，這種目標(biāo)差異可能引發(fā)決策矛盾。若授權(quán)費(fèi)比例、股權(quán)分紅等利益分配機(jī)制不合理，容易導(dǎo)致合作破裂。
股權(quán)博弈與控制權(quán)爭議：麥當(dāng)勞的股權(quán)增持雖強(qiáng)化了總部影響力，但也可能與本土控股方產(chǎn)生控制權(quán)博弈；而星巴克保留 40% 股權(quán)，未來若市場持續(xù)增長，不排除總部進(jìn)一步增持的可能，這將考驗(yàn)雙方的合作信任基礎(chǔ)。
資本合作下的成功密碼與失敗教訓(xùn)
在資本綁定的本土化賽道上，洋品牌們交出了截然不同的答卷。有的通過精準(zhǔn)的資本合作模式實(shí)現(xiàn)逆勢增長，有的則因資本結(jié)構(gòu)失衡或運(yùn)營失當(dāng)陷入困境。
成功案例的資本邏輯
百勝中國的分拆上市堪稱典范。分拆后引入本土資本，既獲得了獨(dú)立運(yùn)營的資金支持，又通過 3% 的固定授權(quán)費(fèi)讓百勝餐飲持續(xù)受益。本土團(tuán)隊(duì)推出老北京雞肉卷、紙包雞、宵夜烤串等本土化產(chǎn)品，加速下沉市場布局，門店數(shù)量與營收持續(xù)增長，實(shí)現(xiàn)了本土運(yùn)營增值 + 總部穩(wěn)定收益的雙贏。
麥當(dāng)勞的合資與增持策略同樣成功。中信聯(lián)合體的本土化運(yùn)營讓門店規(guī)模翻倍，而麥當(dāng)勞全球通過授權(quán)費(fèi)與股權(quán)分紅獲得多重收益。2023 年的股權(quán)增持，既體現(xiàn)了對中國業(yè)務(wù)的信心，又未打破本土控股的運(yùn)營優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡。
失敗案例的資本癥結(jié)
賽百味（Subway）的中國困境源于資本合作的滯后與模式僵化。
進(jìn)入中國二十多年，始終未引入強(qiáng)勢本土資本主導(dǎo)運(yùn)營，僅采用低門檻加盟模式，導(dǎo)致品牌授權(quán)費(fèi)收取困難、加盟管理混亂。缺乏本土資本的資源支持與運(yùn)營管控，產(chǎn)品本土化滯后、食品安全問題頻發(fā)，最終門店持續(xù)收縮。
加拿大國民咖啡 Tims Hortons 分拆的 Tims 天好中國（THCH.US），則陷入了資本擴(kuò)張與盈利的矛盾。
雖引入騰訊、紅杉資本等本土資本，但重資產(chǎn)運(yùn)營模式導(dǎo)致成本高企，加上面對上述中國咖啡零售市場的激烈競爭，6 年未實(shí)現(xiàn)盈利，總負(fù)債超過總資產(chǎn)。本土資本追求規(guī)模擴(kuò)張的訴求，與品牌本身的盈利模型產(chǎn)生沖突，低價(jià)策略雖拉動(dòng)銷量卻壓縮利潤，最終陷入 " 擴(kuò)張 - 虧損 - 再融資 " 的循環(huán)。
結(jié)語：資本共生是本土化的終極答案
星巴克的合營決策與麥當(dāng)勞的股權(quán)增持，共同指向了洋品牌本土化的終極趨勢——資本層面的深度共生。
從早期的產(chǎn)品適配到如今的資本綁定，從直營到授權(quán)，洋品牌在中國市場的運(yùn)營模式演變，本質(zhì)上是資本邏輯與市場需求的精準(zhǔn)匹配。
對洋品牌而言，與本土資本合作的核心是把握 " 放權(quán)與掌控 " 的平衡：在運(yùn)營層面賦予本土團(tuán)隊(duì)充分自主權(quán)，借助其資源優(yōu)勢適配市場；在資本與品牌層面保留核心權(quán)益，通過授權(quán)費(fèi)、股權(quán)等方式分享增長。雖然形式不同，但都實(shí)現(xiàn)了 " 本土運(yùn)營高效化 + 總部收益穩(wěn)定化 " 的目標(biāo)。
中國市場的復(fù)雜性與增長潛力，加大了洋品牌憑自身力量站穩(wěn)腳跟的難度。本土資本不僅是資金提供者，更是市場的擺渡人，其渠道資源、消費(fèi)洞察與運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，是洋品牌突破增長瓶頸的關(guān)鍵。而對本土資本而言，借助洋品牌的全球影響力與成熟商業(yè)模式，也能快速切入高潛力賽道，實(shí)現(xiàn)資本增值。
星巴克的合營之路能否成功尚待觀察，但可以肯定的是，那些能夠?qū)崿F(xiàn) " 品牌價(jià)值 + 本土資本 + 市場需求 " 三方共贏的洋品牌，終將在這片市場上獲得長久生命力。資本的深度綁定不是風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，而是責(zé)任與收益的共擔(dān)，這正是中國化洋品牌能夠持續(xù)發(fā)展的核心密碼。
作者：吳言
