文 | 刀客 Doc
今天聽了 eMarketer 的一檔播客，講的是 Netflix 最近的幾個動作。
主持人和嘉賓反復圍繞著三個問題在討論：廣告業務的增長到底還能走多遠？線下的 Netflix House 是品牌實驗還是商業嘗試？那份和 Spotify 的音頻合作，意義又有多大？
這個問題的緊迫性，在 2025 年第三季度體現得很明顯。
這段時間，Netflix 的動作密度幾乎可以用爆發來形容。4140 萬人涌進 Netflix 看拳擊直播，不光是平臺歷史上的新高，也刷新了整個拳擊轉播的行業紀錄。這件事之外，廣告業務也被推到臺前，程序化投放開始大范圍鋪開；年中發布會上，廣告主第一次成了主角。
與此同時，兩項非典型業務也接連落地——一個是費城開出了第一家 Netflix House，主打沉浸式線下體驗；另一個是和 Spotify 的合作進一步加深，開始為平臺引入部分視頻播客內容。
與此同時，還有傳聞稱 Netflix 有意接手華納兄弟探索頻道的部分內容資產。我想，這大概也能說明一點：Netflix 已經不再滿足于 " 流媒體訂閱平臺 " 的定義。
過去幾年，關于 Netflix 的報道總是圍繞轉型這兩個字。但真正到了今天，我更傾向于說：它已經不再糾結于轉型，并開始系統地拆解 " 多元化 " 這個命題。
當然，這些故事講出來很熱鬧，投資人關心的卻始終只有一個問題：哪一條業務線，才有可能真正撐起未來一段時間的增長？
如果要為 Netflix 這一年寫一份 OKR，廣告、線下空間和音頻合作，大概會是三關鍵結果，或者說三個業務動作？
另外一家公司做的事情越多，越需要一條主線來解釋它的選擇。三個核心業務動作，真正需要回答的問題是背后的 O：Netflix 想成為什么？
廣告業務依然是副業
我對 Netflix 廣告這件事的關注，還是從它 " 食言 " 的那一刻開始的。
這家公司當年說：" 永不涉足廣告。" 但沒過幾年，2022 年就上線了含廣告的用戶訂閱套餐。到現在，口徑又發生了微妙的變化。管理層開始說，" 廣告業務會翻倍增長 "，而且還特別強調，今年第三季度是 " 廣告業務歷史上表現最好 " 的一個季度。
聽得出，Netflix 是真的在押注這個方向。
eMarketer 給出的數據預估是，Netflix 今年的廣告收入將超過 20 億美元，到了 2027 年有望做到 30 億，占總營收大概 5%。這比例不算高，短期內也還稱不上 " 主業 "，但從資源投入的強度來看，這已經是他們在訂閱之外最用力的一條業務線了。
尤其是——體育賽事，開始成為這個廣告引擎的催化劑。
eMarketer 的分析師 Ross Benes 在播客中說：" 當更多賽事版權到期續約時，Netflix 肯定會參與競標。幾年前他們曾表示不會涉足體育直播領域，但顯然他們現在對這項業務抱有雄心，而他們之所以有這樣的雄心，是為了發展廣告業務。"
Netflix 其實早期也試過一些輕量級的體育內容，比如熱狗大賽、偶爾轉播的拳擊比賽。但現在動作明顯大了，不只是拳擊，還在直播 NFL 和美國職業棒球聯盟的比賽。
9 月那場拳擊比賽：Canelo 對戰 Crawford，Netflix 打破了傳統的 " 按場付費 " 模式，直接讓訂閱用戶免費看。最終吸引了超過 4140 萬人觀看，成為本世紀收視率最高的拳擊轉播。
某種程度上，這是 Netflix 第一次用內容去證明：自己可以聚合超級規模的廣告注意力。
這類賽事轉播所帶來的，不只是內容擴容，更重要的是，讓廣告主重新評估了 Netflix 的價值。
因為它正好踩在兩個能力中間：既有像傳統電視那樣的內容密度，又具備 YouTube 這種平臺級流量入口。
這是主流的品牌廣告預算真正愿意流入的場景。
這一轉變有助于 Netflix 擴大中小廣告主覆蓋，提高庫存填充率，并通過自動化提升整體邊際效益。這是它當前階段廣告業務的核心方向。
但話說回來，真正想從 " 有廣告業務 " 變成 " 靠廣告支撐 "，它還有很長一段路要走。
首先，它的廣告庫存還很有限。高度依賴大制作劇集或單場賽事轉播，缺乏日常更新的長尾內容，內容節奏也沒有平臺型產品那么高頻。這一點，和 YouTube、TikTok 這些廣告庫存充足的平臺完全不在一個量級上。
其次，Netflix 缺乏一整套效果廣告基礎設施。平臺上沒有搜索入口，沒有明確的用戶意圖信號，也沒有建立起從曝光到轉化的跳轉鏈路。這意味著它目前還是一個品牌曝光平臺，而不是一個可以驅動 ROI 的效果廣告平臺。
所以我目前的判斷是：Netflix 的廣告產品仍更像是高質量內容的廣告插播系統，更接近電視廣告邏輯。距離實現精準分發、可衡量轉化、鏈路閉環等關鍵能力還有一段距離。
這決定了 Netflix 廣告收入的上限——它可以穩定地貢獻一部分營收，但尚不足以重塑平臺的商業模型。
Netflix House 是營銷噱頭嗎？
Netflix 的另一個動作是線下空間。
2025 年 11 月，第一家 Netflix House 在費城正式開業。定位為沉浸式娛樂空間，場內設置了多個劇集主題的互動裝置，包括 " 怪奇物語 " 風格的快閃餐廳、熱門劇集的 VR 體驗區、以及周邊商品銷售。第二家門店計劃于 12 月在達拉斯開業，第三家選址拉斯維加斯，但要到 2027 年才正式落地。
這是 Netflix 首次將內容實體化，進入以往被認為是 " 重運營 "" 低毛利 " 的線下業態。
是在對標迪士尼嗎？
但 Netflix House 與迪士尼的線下邏輯不同。迪士尼有清晰的盈利模式：靠 IP 帶動門票、商品、餐飲等多種收入，形成一個完整的商業閉環。而 Netflix House 目前還沒有這種能力。
從財務角度看，這項業務對收入的實際貢獻有限。它無法像廣告業務一樣按曝光量折算 eCPM，也缺乏類似訂閱業務的用戶生命周期價值（LTV）模型。
運營成本不低，回報節奏慢，且與 Netflix 主站的內容變現邏輯脫節。外界普遍將其視為 " 情緒營銷 " 或 " 品牌建設 " 的一部分。
更準確地說，這是一次 " 品牌出圈 " 的實驗性動作，核心目的是增強 Netflix 在內容以外的感知存在感。通過打造可被拍攝、可被打卡、可被社交媒體放大的線下空間，將平臺內容向用戶日常生活延展。
這種操作并不新鮮，快閃店、主題空間、跨界聯名都是近幾年流行的用戶觸達方式。但它們的邊界也很清楚：曝光強，但變現能力弱。流量短期集中，但生命周期短，運營壓力大。
Netflix 當前并未展現出將其發展為系統性業務的意圖。從選址節奏、內容部署和投入規模來看，Netflix House 更像是一個中短期內的市場實驗，用于測試平臺 IP 的外部傳播能力。
真正的商業化前提，是 Netflix 具備三個條件：第一，內容可被打包成穩定 IP；第二，用戶具備足夠的品牌黏性；第三，有能力將粉絲運營轉化為持續消費。
這三個條件，目前 Netflix House 仍未形成合力。
因此，Netflix House 的現實定位，仍停留在線下場景，作用有限，價值可見，但不構成新的收入引擎。除非 Netflix 后續進一步推進 IP 深度開發與粉絲經濟閉環，否則它在營收結構中的角色，將長期處于邊緣。
視頻播客的嘗試
Netflix 今年的第三個新動作，是音頻合作。
他們準備從 2026 年起，在平臺上線一部分由 Spotify 提供的視頻播客內容。首批合作方是 The Ringer，屬于 Spotify 旗下。
這件事一下子又把一個老問題拉回臺面：Netflix 真的需要進入音頻領域嗎？
從 Netflix 的角度來看，這次合作的成本非常低。內容是 Spotify 做的，版權也歸他們所有，Netflix 既不用投入制作資源，也不用對產品做大的改造。
雙方的合作，有點像是一種投稿合作—— Spotify 提供內容，Netflix 提供分發的入口和流量，不涉及內容歸屬或平臺深度整合。
eMarketer 的分析師的觀點是：" 我不認為這會讓用戶在 Netflix 上的觀看時長增加幾個百分點。如果關注受眾的變化，我認為它對 Spotify 播客受眾的影響，會大于對 Netflix 整體觀看受眾的影響。"
對 Spotify 來說，這其實是一次流量借力。他們的視頻播客一直沒能從 YouTube 那里搶到什么用戶，無論是觀看時長還是滲透率都很有限。尤其是在北美市場，播客業務的增量已經開始趨緩。Netflix 的首屏曝光機會，對他們來說算是一種 " 流量擴展工具 "。
但是對 Netflix 來說，我自己在看這件事時，最大的疑問還是落在 " 使用場景 " 上。
Netflix 用戶為什么打開這個 App？答案其實很簡單：沉浸式觀看。
這是它最典型的使用場景。不管是劇集、綜藝還是紀錄片，本質上都是 " 主內容 "，需要觀眾集中注意力、分配時間。而視頻播客不同，它的本質更偏向 " 伴隨式內容 "，適合低注意力狀態下播放，不要求視覺集中，也不構成主觀看體驗。
這兩種內容邏輯其實很難共存。
一個是主菜，一個更像背景音。所以我對這個合作在平臺內的實際表現沒怎么看懂，至少短期內，不太可能出現真正有粘性的用戶行為。
更現實的問題在于產品層面。Netflix 目前并沒有為播客類內容設立獨立入口，推薦機制也相對被動。
用戶能不能刷到這類內容，很大程度上取決于算法和首頁分發，而不是主動搜索或訂閱。
平臺也沒有播放列表、連續播放、分集導航這些播客類內容常見的功能支持。換句話說，現在的平臺結構本身就不鼓勵這類內容的被持續消費。
所以我傾向于把這次合作理解為一次典型的 " 低風險試水 "。Netflix 沒打算押注，也沒有設定什么硬性的商業預期。內容成本幾乎可以忽略不計，平臺運營上也沒有做出太多牽涉。
對他們來說，只要不虧、不破壞用戶體驗，就可以掛著看看。如果有播放，就算額外收獲；如果沒什么流量，也不會構成損失。
從戰略視角看，我覺得這更像是內容層面的邊際擴張。優先級不高，投入可控，也不承擔主要 KPI。平臺更看重的是生態廣度，而不是單一內容形式的變現效率。
我沒有看到 Netflix 想把音頻發展成一個明確增長引擎的信號。至少現在，這個方向還停留嘗試階段。
結語
回到最初的問題：Netflix 當前面對的三道關鍵問題，哪一道最重？
廣告業務，幾乎是未來三年內唯一能看出 " 收入乘數效應 " 的方向。它承載了管理層對增長的現實期待，也成了外界觀察這家公司轉型進度的主要視角。
至于線下場景和播客合作，更像是品牌資產的延伸。它們無法撐起增長曲線，價值有限。
或許，不在這些顯性動作本身，而在它是否會進一步深入改變整個內容產業：會不會接手華納兄弟探索的部分資產？會不會與亞馬遜在全球內容分發上展開直接博弈？
這可能才是 Netflix 真正面臨的 " 第三道題 " ——要不要從一個平臺，轉向成為一個新的行業組織者。
一個平臺可以靠內容留人、靠訂閱賺錢、靠算法驅動效率。
但一個行業組織者，需要制定規則、協調利益、構建生態。
這意味著使命的改變：從內容生產者，轉向內容分發平臺，它面臨的問題已經不再只是怎么提升訂閱數、優化內容策略這些 " 運營層 " 的挑戰，而是要重新定義自己在整個行業中的角色。
它要繼續當一個持續產出優質內容的流媒體機構，還是開始構建一個讓別人也要依賴的平臺？
如果是后者，Netflix 就必須要成為連接制作方、品牌主、消費者之間的中樞節點——像當年的亞馬遜那樣，把自己家的平臺，變成別人也能用的基礎設施。
這或許是 Netflix 下一階段的大變量。（作者：刀客 doc）
