蔣凡的回歸與淘寶閃購的崛起，表面看是 " 明星管理者 " 的個人能力體現，實則是阿里基于業務戰略需求的組織調整，折射出這家互聯網巨頭在激烈競爭中保持韌性的核心邏輯，以業務需求定組織架構，以能力匹配定管理人選。
文 / 每日財報 風車車
淘寶閃購僅用百天左右時間實現從新入局者到行業領先者的轉變，日均峰值訂單超過 1.2 億。
這份亮眼成績單背后，一個熟悉又特殊的身影再次回到公眾視野——蔣凡。
聰明人，曾經是美團王興對這位年輕人的評價。那是 2019 年，王興在社交媒體中這樣寫道：
" 接下來幾年，看拼多多的黃錚和淘寶 / 天貓的蔣凡這兩個非常聰明的人較量，應該很精彩。"
這位曾執掌阿里電商核心業務、經歷過職業起伏的管理者，在 2024 年重新接管淘寶、天貓后，用短短四個月時間激活了平臺活力，也讓外界重新審視阿里電商的管理邏輯與組織韌性。
2025 年天貓雙十一又即將開始，他們又推出了力度空前的優惠，看似要想在這個雙十一掀起新的風暴。
不妨拆解蔣凡的來龍去脈，更有助于我們了解阿里真正的看家文化和本領。
起落大將，
從 " 阿里太子 " 到業務調整的親歷者
蔣凡與阿里的羈絆，還是始于 2013 年。
彼時 30 歲的他帶著創業項目友盟加入阿里，憑借在技術研發與產品運營上的敏銳嗅覺，迅速在阿里體系內嶄露頭角。2016 年，蔣凡臨危受命接管淘寶，主導推出 " 千人千面 " 算法推薦機制，徹底改變了淘寶的流量分發邏輯，從傳統的 " 貨架式 " 展示轉向 " 個性化 " 推薦，讓平臺用戶時長與轉化率實現翻倍增長，這一改革也為后續淘寶的持續增長奠定了技術根基。
2019 年，蔣凡迎來職業巔峰，他同時執掌淘寶、天貓兩大核心業務，成為阿里電商板塊的 " 掌舵人 "，外界甚至以 " 阿里太子 " 稱呼這位年輕管理者。
在他的主導下，阿里電商推進 " 全域經營 " 戰略，打通淘寶與天貓的用戶數據，推動品牌商家從 " 流量運營 " 向 " 用戶資產運營 " 轉型，當年天貓雙 11 交易額突破 2684 億元，繼續領跑行業。
轉折發生在 2021 年。
因個人生活風波與業務戰略分歧，蔣凡的職位迎來調整，不再兼任淘寶、天貓總裁，轉而負責阿里國際數字商業板塊，主導速賣通、Lazada 等海外業務的拓展。這次調整被外界解讀為 " 邊緣化 "，但蔣凡在國際業務上仍交出了可圈可點的答卷：2023 年速賣通海外訂單量同比增長 60%，在歐美市場的用戶滲透率較 2021 年提升 3 倍，為阿里電商的全球化布局打下基礎。
從國內電商核心到國際業務前線，蔣凡的職業軌跡起伏，既是個人成長的印記，也折射出阿里在不同發展階段的業務重心調整，當國內市場面臨抖音、拼多多等平臺的沖擊時，阿里需要既懂技術又熟悉電商邏輯的管理者穩住基本盤，而有過國內外業務雙重歷練的蔣凡，成了 2024 年阿里電商 " 破局 " 的最佳人選。
重回 C 位，四個月激活淘寶閃購，
重塑流量邏輯
蔣凡還是個目標感很強的人。
靠競賽被保送進復旦大學計算機系的蔣凡，在校期間其實是 60 分專業戶，因為他沉迷于計算機，對考試拿高分沒興趣。
即便后來到了阿里，他也更像是專注于自己要做的事，曾任《中國企業家》記者的馬樾多次采訪過蔣凡，后者曾經向他直言：我可不是阿里高管。
2020 年的桃色事件讓蔣凡丟掉合伙人身份，事業下滑。但 2 年后他就被派去接管阿里國際數字商業集團，即海外業務。1 年多之后，憑借出色的海外戰績，重回阿里合伙人，次年 6 月更進一步，進入合伙委員會，成為整個阿里核心決策層最年輕的成員。11 月再出任電商事業群 CEO，掌管阿里最核心的業務，大權在握。
后來，蔣凡的確用事實證明了自己多年的習慣，做擅長的事。
2021 年 12 月，蔣凡被任命負責阿里巴巴新設立的 " 中國數字商業 " 板塊。并在 2022 年 1 月 1 日起，他作為集團總裁，負責全球速賣通、國際貿易（ICBU）和 Lazada 等面向海外市場的多家子公司，共同組成了 " 海外數字商業板塊 "。之后，他又在 2023 年 3 月被任命為國際數字商業集團的 CEO。
2024 年 7 月，阿里集團宣布組織架構調整，蔣凡重新出任淘寶、天貓商業集團 CEO，全面負責國內電商業務。此時的阿里電商正面臨嚴峻挑戰：2024 年第一季度，淘寶、天貓的日均活躍用戶（DAU）同比下降 5%，用戶時長被抖音電商分流明顯；品牌商家的廣告投放預算向短視頻平臺傾斜，阿里電商的商業化效率出現下滑。蔣凡上任后的首要任務，便是找到一條既能留住用戶、又能激活商家的破局之路。
但在此亮眼業績之前，淘寶閃購作為平臺的 " 特價頻道 "，長期處于邊緣化狀態，用戶認知度低、商家參與意愿不足。蔣凡團隊經過兩周的市場調研發現，隨著消費理性化趨勢加強，用戶對 " 高性價比、短時效 " 的商品需求激增，但現有閃購頻道存在 " 商品雜亂、履約慢 " 的問題；同時，中小商家急需低成本的流量入口，而傳統的直通車、鉆展等廣告模式成本過高。
針對這一痛點，蔣凡推出了三項核心改革，以重構淘寶閃購：
第一件事便是把阿里將餓了么外賣入口移植到淘寶平臺，打通阿里淘寶大會員體系，淘寶 DAU 亦由此連創歷史新高。
蔣凡在業績會上表示，淘寶閃購的活躍的確拉動手機淘寶 8 月 DAU（日活躍用戶）增長 20%；
此外，蔣凡還注重流量傾斜機制，通過算法將高轉化商品推至首頁首屏，同時將閃購頻道的流量分成比例進行調整，吸引中小商家入駐，豐富閃購業務的供給品類；
與此同時，淘寶閃購也在聯動供應鏈降本，借助阿里多年積累的供應鏈資源，與全國 20 個產業帶簽訂合作協議，為閃購商家提供 " 集中采購、統一物流 " 服務，將商品履約成本降低 12%～18%。
當然，改革效果也遠超預期，淘寶閃購數月內實現最高日峰值訂單追上美團，目前不少地方阿里本地生活的外賣訂單已經達到與美團平分秋色的地步，淘寶閃購同時成為阿里電商平臺增長的核心引擎。閃購作為一個更高頻的場景，帶動了手淘大盤用戶活躍天數顯著提升。QuestMobile 數據顯示，當下淘寶日均 DAU 至少領先拼多多近 5000 萬。
除了閃購業務，蔣凡還在 " 品牌商家服務 " 上持續發力。他主導推出 " 天貓品牌增長計劃 "，針對美妝、服飾、3C 等核心品類，提供 " 用戶數據洞察 + 全渠道營銷工具 + 供應鏈金融支持 " 的一體化服務。以美妝品類為例，通過打通淘寶直播、天貓旗艦店、線下專柜的用戶數據，幫助雅詩蘭黛、蘭蔻等品牌實現 " 線上種草－線下體驗－線上復購 " 的閉環，2024 年第三季度，天貓美妝品類 GMV 同比增長 15%，扭轉了此前連續兩個季度的下滑態勢。
短短四個月，蔣凡用 " 精準抓需求、高效調資源 " 的打法，證明了自己對電商業務的掌控力，他沒有盲目跟風短視頻直播模式，而是基于阿里的技術優勢與供應鏈積淀，找到 " 性價比消費 " 與 " 品牌經營 " 的平衡點，既激活了平臺流量，又穩住了商家信心。
也許可以這樣講，" 蔣凡的回歸，讓阿里電商重新找回了‘以用戶為中心、以商家為根本’的初心。"
阿里又行了，
組織彈性背后的 " 用人邏輯 "
蔣凡的回歸與淘寶閃購的崛起，表面看是 " 明星管理者 " 的個人能力體現，實則是阿里基于業務戰略需求的組織調整，折射出這家互聯網巨頭在激烈競爭中保持韌性的核心邏輯，以業務需求定組織架構，以能力匹配定管理人選。
從管理文化來看，蔣凡的風格與阿里 " 務實、結果導向 " 的價值觀高度契合。他上任后沒有推行復雜的戰略口號，而是聚焦 " 用戶體驗 " 與 " 商家效率 " 兩個核心指標：在內部會議中，他要求團隊 " 每周提交用戶投訴 Top10 問題清單 "，親自督辦解決；針對商家反饋的 " 流量成本高 " 問題，他推動 " 廣告投放 ROI 透明化 "，讓商家實時看到每一筆廣告費用的轉化效果。這種 " 問題導向、快速落地 " 的風格，與阿里早期 " 敏捷迭代 " 的互聯網基因一脈相承，也讓團隊在短時間內凝聚了執行力。
更深層次來看，蔣凡的回歸是阿里 " 用人靈活性 " 的體現。
自 2020 年以來，阿里電商經歷了多次組織調整：從 " 淘寶、天貓分拆 " 到 " 大淘寶統一 "，再到 " 國內與國際業務拆分 "，每一次調整都伴隨著管理者的變動。但阿里的特殊之處在于，它不會因一次調整就否定管理者的價值，而是根據業務需求重新調配人才——蔣凡從國內到國際，再從國際回到國內，正是因為阿里看到了他在 " 技術驅動業務 "" 供應鏈整合 " 上的能力，與當前國內電商 " 降本增效、穩固基本盤 " 的需求高度匹配。
這種 " 組織彈性 "，讓阿里在面臨外部競爭時能快速調整姿態，2023 年，當抖音電商憑借 " 興趣電商 " 模式搶占市場份額時，阿里沒有盲目跟進，而是選擇讓熟悉海外市場的蔣凡去拓展國際業務，同時讓擅長內容運營的戴珊負責國內電商。
2024 年，當國內市場 " 性價比消費 " 趨勢凸顯，阿里又迅速調回懂技術、善供應鏈的蔣凡，聚焦核心業務突破。這種 " 按需調配、人盡其才 " 的用人邏輯，避免了 " 一刀切 " 的組織僵化，也讓阿里能在不同賽道上保持競爭力。
阿里電商的 " 又行 "，不僅是蔣凡個人能力的證明，更是阿里組織韌性的體現，當市場變化時，它能快速調整管理團隊與業務策略，將 " 人 " 的能力與 " 組織 " 的資源高效結合，在競爭中找到新的增長空間。這種 " 以業務定組織、以能力定人選 " 的邏輯，或許正是阿里能在電商行業深耕 20 年、依然保持競爭力的關鍵。
蔣凡的回歸與淘寶閃購的崛起，為阿里電商的發展寫下了新的注腳。從 " 起落大將 " 到 " 重回 C 位 "，他的職業軌跡印證了一個道理：在快速變化的互聯網行業，管理者的價值不在于 " 永遠站在巔峰 "，而在于 " 能根據業務需求不斷調整、創造價值 "。
對于阿里而言，蔣凡的成功不是終點。隨著抖音電商、拼多多等平臺的持續發力，國內電商市場的競爭只會更加激烈。未來，阿里電商能否持續保持增長，不僅取決于蔣凡團隊的策略，更取決于其組織架構能否繼續適應市場變化、用人邏輯能否持續匹配業務需求。
但至少從當下的表現來看，這家互聯網巨頭依然具備 " 自我革新、快速調整 " 的能力，而這種能力，正是它在行業浪潮中屹立不倒的核心底氣。
