邁向“數(shù)智化”，這家整車集團走在了所有人的前面！

導(dǎo)語

Introduction

中國一汽數(shù)智轉(zhuǎn)型 " 方法論 "。

" 那么，我是否可以將中國一汽的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，理解為在網(wǎng)絡(luò)上構(gòu)建了一整套中國一汽核心業(yè)務(wù)流的數(shù)字孿生？"

上月末的時候，在杭州 2025 云棲大會上，作為我國最資深的整車企業(yè)，有著 " 共和國長子 " 別號的中國一汽，專程從吉林長春，千里迢迢趕來赴會。

現(xiàn)如今，" 車企 " 躋身互聯(lián)網(wǎng)展，已經(jīng)不算什么新鮮事。對于像軟件公司多過車企的造車新勢力們，乃至借助自身強大 IT 技術(shù)深度介入汽車產(chǎn)業(yè)的國內(nèi)外 ICT 巨頭，不過是有一個表演舞臺而已。然而在刻板印象中，將 " 傳統(tǒng)車企 " 四個字貼滿全身的中國一汽，則多少讓人覺得有些意外。

特別是，這一次這家中國最老牌的車企，帶來了一座內(nèi)容堪稱豐富的展臺——

一汽 · 七星云工作臺、OpenMind 智能體、" 數(shù) · 行者 " 整體解決方案，大司庫、大人力、智慧物流專業(yè)管理系統(tǒng)。當然還有，用來搭建前述這些 " 上層建筑 " 的基礎(chǔ)——企業(yè)架構(gòu)管理工具（Enterprise Architecture Map）。

筆者在參觀了一圈中國一汽的展臺后，向著現(xiàn)場負責解說的產(chǎn)品管理工程師杜靈育女士，提出了上面這個在事后看來，多少有些淺薄的問題。

無可否認的是，作為汽車行業(yè)的媒體從業(yè)人員，筆者此前的關(guān)注點通常聚焦于整車或者其相關(guān)的技術(shù)。而這種企業(yè)級數(shù)字轉(zhuǎn)型工程，多少是有些 " 超綱 " 的。

面對這樣的問題，講解者明顯一愣。在稍稍思考后，杜工回答道：

" 單就‘數(shù)字孿生’這種表述，并不能說是錯，但站在真正能解決問題的視角上，線下和線上實際上并不是一個邏輯。企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不應(yīng)該僅流于‘網(wǎng)上辦公’或者‘線上留痕’這樣的層面，否則這種‘數(shù)字化’多少會流于形式。而簡單將‘線下’的模式照搬到‘線上’，更會淪為流程與執(zhí)行兩層皮，最終進入到業(yè)務(wù)與 IT 各搞一套的怪圈。"

說完上面這番話以后，她將我引導(dǎo)到了另一面展示墻前，其標題為 " 數(shù)字化轉(zhuǎn)型底層邏輯 "，而屏幕中介紹的內(nèi)容，便是一個名叫 " 業(yè)務(wù)單元 " 的概念。

以 " 業(yè)務(wù)單元 " 為核心

將一頭大象放進冰箱需要幾步？

這是一個流傳于我國互聯(lián)網(wǎng)上古時代的段子，它最初出現(xiàn)的時候，記得還是叫做 " 腦筋急轉(zhuǎn)彎 "。而其答案卻是需要來個思路急轉(zhuǎn)彎——拉開冰箱門，將大象放進去，最后關(guān)上冰箱門，總共三步。

對于第一次 " 急轉(zhuǎn)彎 " 的人來說，初次聽聞答案后，在心里多少奔騰過幾頭 " 羊駝 " 似乎也是難免的。而我們在這里提到這種賽博上古遺留，完全是因為 " 業(yè)務(wù)單元 " 確實就如同將大象放入冰箱的步驟那么 " 簡單 "。

借用物理學概念來闡述 " 業(yè)務(wù)單元 " 便是——構(gòu)成所有業(yè)務(wù)流程的、最小的、不可再分的業(yè)務(wù)動作 " 原子 "。而 " 原子 "，正是所有物質(zhì)化學性質(zhì)層面上的最小組成部分。

那么，以 " 業(yè)務(wù)單元 " 為視角來描述，在線訂購一臺紅旗車，將是個怎么樣的過程呢？

假設(shè)筆者是一位準車主，現(xiàn)在要訂購一臺紅旗天工 05。首先當然是打開紅旗智聯(lián) APP 登錄自己的賬號，然后進入到車輛選購頁面——

車型上，選擇 " 天工 05-550 車款 "；車漆配色，選定 " 元氣紅 "；輪轂方面沒有獨立的選擇，但車胎可以從紅旗品牌改為 " 馬牌輪胎（4 條）"；座艙配置選擇，" 內(nèi)飾玄靜灰，選裝前排座椅加熱 or 通風 "。除此之外，還有三款可選裝項，購車類型 / 購車方案以及是否置換二手車選項。

在上述零零總總的選項背后，實際都對應(yīng)著一個 " 業(yè)務(wù)單元 "。

從車款選項開始，配置項確認各單元啟動并執(zhí)行，系統(tǒng)自動檢查對應(yīng)配置的零部件庫存，以及是否存在阻止交易的問題。一切無誤，當我填寫完畢個人信息選定交付地區(qū)以及代理商，并支付定金后選擇 " 提交 " 后鎖定訂單，則系統(tǒng)將流程推進到下一步，激活 " 排產(chǎn)至總裝線 " 這個單元。

進入排產(chǎn)階段后，系統(tǒng)會精準到安排完成生產(chǎn)線上的每一步工序。在排產(chǎn)流程啟動的同時，名為 " 通知物流供應(yīng)商備貨 " 的一系列業(yè)務(wù)單元也被激活，系統(tǒng)自動根據(jù)上面單元生成的周期，安排各種庫存件，以及需要調(diào)配的非庫存件，根據(jù)生產(chǎn)安排送抵對應(yīng)產(chǎn)線的對應(yīng)節(jié)點。

同時，APP 端顯示的生產(chǎn)步驟、交車周期信息，以及最終車輛交付過程，也屬于各自的 " 業(yè)務(wù)單元 "。

擊碎 " 部門墻 "

筆者并不懷疑，對于一部分不了解主機廠運作的朋友，在看過上面有關(guān) " 業(yè)務(wù)單元 " 式的訂車 - 生產(chǎn) - 交付流程后，可能并不會有太大的感觸。

乍看之下似乎平平無奇？但這主要是因為，多數(shù)人對于傳統(tǒng)造車 - 賣車業(yè)務(wù)構(gòu)成，并不那么的熟悉。

在過去，生產(chǎn)與銷售高度依賴計劃。每個汽車品牌（事業(yè)部）的每種車型，每月生產(chǎn)和銷售周期有一個預(yù)期銷量，其中不同車款不一樣的配置又有多少的量。有這個大致估算值以后，定期安排一定的產(chǎn)量，再根據(jù)該產(chǎn)量去采購零部件、原材料完成生產(chǎn)。

在實際銷售環(huán)節(jié)中，定期匯總銷售情況再評估不同車型各個車款，是否有增加或者減少銷售量的必要，并適時重新評估庫存零配件的數(shù)量，然后定期以前述所有為基礎(chǔ)重新評估下一個周期的排產(chǎn)和銷售數(shù)據(jù)。

選配當然也是可以的，但在以往可行的組合從來就不會像現(xiàn)在這樣繁多，而甚至部分選裝包實際都是到店后安裝的。

在上一個時代，那些特大型車企內(nèi)部，部門與部門之間早已形成了諸多的 " 孤島 " ——

銷售部門不知道工廠的實時產(chǎn)能，工廠無法精準預(yù)知供應(yīng)商的來料，財務(wù)的報表總是滯后于市場的瞬息萬變。信息的跨部門傳遞，如同古老的傳話游戲，每過一關(guān)不僅需要時間，而且既損耗一分，更失真一分。

事實上，復(fù)盤整個過程就會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的流程在某種意義上，就像是整體性雕刻的過程。即便可以分成幾塊運作，執(zhí)行的過程仍舊笨重且呆板。

而現(xiàn)在，基于 " 業(yè)務(wù)單元 " 的模式，更接近于拼接積木的游戲。其基于數(shù)據(jù)流緊密銜接，通過系統(tǒng)自動找到對應(yīng)的負責人員，甚至是不需要真人處理，完全系統(tǒng)自動執(zhí)行的 " 數(shù)字員工 " 去落實推進。

在這樣的全新業(yè)務(wù)推動機制下，原本部門之間因為職權(quán)、業(yè)績等構(gòu)筑起的無形藩籬，隨之轟然倒塌。

當然，需要強調(diào)的是，并不只有確認用戶所選配置庫存情況、提交后鎖單排產(chǎn)這種涉及造車和購車業(yè)務(wù)的 " 業(yè)務(wù)單元 "。財務(wù)流程中，" 審批一筆 XX 萬元以內(nèi)的采購 " 同樣是一個業(yè)務(wù)單元，內(nèi)部物流系統(tǒng) " 應(yīng) XX 部門要求將一輛卡車從 A 點調(diào)度至 B 點 " 也是一個業(yè)務(wù)單元。

根據(jù)云棲大會當日，中國一汽展臺負責人于海洋介紹，數(shù)字化團隊的主要工作之一，就是通過企業(yè)架構(gòu)管理工具，將全公司錯綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)一絲一縷地拆分重組，最終分解梳理成的 " 業(yè)務(wù)單元 "，總數(shù)超過三萬個。

其實際覆蓋了企業(yè)級的戰(zhàn)略管控、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品誕生、訂單交付，乃至于客戶運營、員工成長和平臺運營本身的，七大企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)鏈條。

數(shù)字時代超級制造企業(yè) " 方法論 "

" 理解‘業(yè)務(wù)單元’，就能夠明白我們的‘一汽 · 七星云工作臺’的底層運作邏輯。" 展臺負責人于海洋如是說。但他進一步強調(diào)，" 工作臺 " 只是中國一汽數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的一個環(huán)節(jié)，面向使用者和具體執(zhí)行層面的一種 " 作業(yè)平臺 "。

但其強大之處也不僅局限于執(zhí)行層面，因為它同時亦是打通企業(yè)不同層級，實現(xiàn)跨越部門的內(nèi)部信息獲取的關(guān)鍵媒介。

在一汽 · 七星云工作臺出現(xiàn)以前，中國一汽并不是沒有各類辦公系統(tǒng)。但其普遍存在只能處理單一或者部分功能，彼此數(shù)據(jù)無法互通的問題。

在以前，一個項目經(jīng)理如果想要跟進某臺車的生產(chǎn)，通常需要跑遍多個部門、登錄多個系統(tǒng)才行。現(xiàn)在，登上一個平臺，所有流程（研發(fā)、物流、生產(chǎn)）都以數(shù)據(jù)化的方式清晰呈現(xiàn)、實時聯(lián)動。

這種 " 穿透性 " 對于企業(yè)決策層掌握關(guān)鍵信息評估問題，也同樣起到?jīng)Q定性作用。例如，某款新車產(chǎn)能爬坡未能按照預(yù)定節(jié)點完成，如何核查原因？

在以往，匯報是管理層獲取信息的主要途徑。而匯報問題的后續(xù)，通常會連接 " 甩鍋 " 拉扯的大戲。但在打通整個體系的工作臺加持下，定位具體出現(xiàn)問題的節(jié)點，例如 " 焊裝車間某個環(huán)節(jié)良品率一直上不去 " 等等，其實并不是什么困難的事情。

如果說一汽七星云工作臺是企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的基石，那么建筑在其上的，依托中國一汽行業(yè)大模型 MLM 為主中樞，通過全量業(yè)務(wù)動作及其背后的高質(zhì)量數(shù)據(jù)集喂養(yǎng)出來的 OpenMind 智能體，則是背后真正的 " 撒手锏 "。

如前文所說的，企業(yè)管理層可以通過一汽七星云工作臺來實現(xiàn)信息穿透，了解其希望掌握的問題核心。但在實際執(zhí)行層面，具體了解和分析問題，并不需要操作者去逐級打開界面自行核對數(shù)據(jù)。一句指向明確、表述清晰的問詢，OpenMind 智能體即可執(zhí)行全局分析和采樣，并明確問題指向。

然而其能力，并不只局限于企業(yè)管理層面。

在研發(fā)領(lǐng)域，OpenMind 能自動解析設(shè)計需求，調(diào)用零件參數(shù)與成本庫，生成任務(wù)書框架并智能排布審批流程，有效提升效率。

面對市場變化，OpenMind 可以秒級解析企業(yè)全量數(shù)據(jù)，通過追溯指標血緣快速定位問題根因，并為決策者提供策略建議，實現(xiàn) " 問答即洞察 "。

甚至在一般的數(shù)字辦公層面，它能夠通過自然語言理解員工意圖，自動完成如在職 / 收入證明開具等流程，甚至通過多輪對話為員工規(guī)劃并預(yù)訂差旅，顯著降低業(yè)務(wù)辦理門檻。

從一汽 · 七星云工作臺到 OpenMind 智能體，中國一汽充分展示了其從數(shù)字化到數(shù)智化的飛躍。不但重塑了自身企業(yè)運營邏輯，更實現(xiàn)了從 " 經(jīng)驗響應(yīng) " 到 " 智能涌現(xiàn) " 的跨越。

中國一汽的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，往前可以追溯到本世紀第二個十年末期啟動的企業(yè)數(shù)據(jù)治理工作。

但在 2021 年之前，不客氣地講，這項工作可謂頻頻遇挫。與當時不少失敗的案例一樣，初期以看板指標為切入點，采用 " 事后治理的模式 "，雖然快速實現(xiàn)可視化呈現(xiàn)，但數(shù)據(jù)質(zhì)量問題頻發(fā)導(dǎo)致反復(fù)改版仍無法滿足應(yīng)用需求。

在總結(jié)初期探索的種種問題后，治理模式開始轉(zhuǎn)向建章立制，探索從源端數(shù)據(jù)產(chǎn)生的階段進行干預(yù)，規(guī)范數(shù)據(jù)標準和源頭的唯一性。彼時，這種模式曾經(jīng)在企業(yè)營銷層面上有所助益，但這種單點突破終究無法解決全域數(shù)據(jù)質(zhì)量的問題。

后續(xù)也嘗試 " 全量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理 " 的策略，但結(jié)果依然不理想——雖追求覆蓋所有業(yè)務(wù)場景、治理所有數(shù)據(jù)，卻因整個周期過長且與業(yè)務(wù)需求脫節(jié)，最終陷入 " 治理了但是無用 " 的價值困境。

痛定思痛，中國一汽最終定位問題，在于組織模式本身。

彼時，雖然負責相關(guān)務(wù)的人員已經(jīng)各自從其原本的部門抽調(diào)，成立了獨立的數(shù)據(jù)部門，但由于數(shù)據(jù)工作完全由 IT 人員主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門普遍有著 " 事不關(guān)己 " 的心態(tài)。這種割裂導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門人員既不理解數(shù)據(jù)治理的底層邏輯和作用，也不掌握數(shù)據(jù)治理方法，開發(fā)人員無法將工作有效關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，最終導(dǎo)致數(shù)據(jù)治理效果難以匹配實際的業(yè)務(wù)場景和需求，陷入 " 持續(xù)治理 " 卻仍然無數(shù)可用的局面。

針對性的措施，分為策略層面的調(diào)整，與組織體系上的改善——

首先，策略上從 " 全量治理 " 轉(zhuǎn)向 " 價值導(dǎo)向 "。摒棄原本 " 大而全 " 的數(shù)據(jù)治理思路，轉(zhuǎn)而以數(shù)據(jù)應(yīng)用的 " 用戶和場景 " 為起點，以業(yè)務(wù)的指標為切入點開展治理。其次，組織上從以前的 "IT 主導(dǎo) " 轉(zhuǎn)向 " 業(yè)務(wù)主導(dǎo) "，建立以業(yè)務(wù)為主體的數(shù)據(jù)治理模式，以業(yè)務(wù)部門為數(shù)據(jù)的 " 負責人 " 對數(shù)據(jù)標準、源頭和質(zhì)量進行清晰定義，并主導(dǎo)治理。

由此，中國一汽邁過 " 數(shù)據(jù)治理 " 的坎坷，大步邁向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

" 你可能想不到，在五六年以前，我還在設(shè)計部門‘畫圖紙’。" 走馬觀花，看過中國一汽在云棲大會上的展臺，聽過了各種數(shù)字化以及轉(zhuǎn)型的故事后，在當天交流末尾，于工這樣對我說：" 外界可能無法深切感受這幾年來，我們中國一汽的變化有多么巨大。"

不過，筆者對此也并非一無所知。實際上，在中國一汽的內(nèi)部，更喜歡將這場轉(zhuǎn)型革新，稱之為 " 數(shù)智化 "，其自上而下，波及企業(yè)的方方面面，以及每一個員工。學習、領(lǐng)悟與提升，最終掌握新的 " 數(shù)智化 " 方法論，是當前 " 共和國長子 " 的常態(tài)。

盡管筆者盡可能想以克制和謹慎的態(tài)度來進行敘述，但必須要承認的一點是，中國一汽的這場變革，已經(jīng)脫離了 " 傳統(tǒng)制造業(yè)巨頭邁向數(shù)字化 " 這種層面，事實上已經(jīng)為傳統(tǒng)制造業(yè)打造出了可復(fù)制、可落地的轉(zhuǎn)型樣本。其更預(yù)示著企業(yè)運營正從機械的 " 完美化石 " 狀態(tài)，進化成為具有感知、決策與自進化能力的 " 智能生命體 "。

中國一汽的這場實踐所詮釋的，其實正是一套賦能傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邁向數(shù)字文明的全新 " 方法論 "。