而銀保渠道，也體現出 K 型分化發展的態勢，老七家、外資合資險企成為銀保發展的主力軍。尤其是以專業、謹慎著稱的外資合資公司，在銀保渠道這一被認為是規模型渠道的戰略推進，更值得關注。
他們從銀保渠道中，看到了什么？思考了什么？做了什么？
近日，在中國社會保障學會商業保險研究分會與今日保聯合主辦的第四屆全國商業保險發展研討會 · 銀保平行論壇上，安聯人壽總經理崔毳從 " 銀行能為消費者帶來什么 "" 保險業能為銀行做什么 "" 保險公司又該怎么做 " 三方面，和眾多嘉賓一同《探索銀保高質量發展的 " 安聯路徑 "》。
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-Insurance Today-
為何說銀行是一個極具優勢的渠道？
因其有信息、專業、生態三大優勢
幾乎全世界的客戶，一旦遇到錢上的問題，第一個去的就是銀行，而非其他金融機構。
為什么？銀行和其他金融機構相比，有什么優勢？這可能是看懂銀保渠道價值和潛力的根本所在。
關于這一問題，或許可以從三個方面來思考：信息能力、專業能力和生態能力。
先看信息能力。
幾乎在所有的國家，只有銀行能夠合法、全面地掌握客戶的財務信息，擁有全維度的客戶財富畫像。
而且，銀行對客戶需求的洞察是動態的，貫穿客戶收支、存貸、投資等行為的動態全景。銀行系統性地了解客戶的資產水平、風險偏好、現金流狀況乃至家庭結構，這是其他行業無法企及的能力。
再看專業能力。
基于全維度的客戶畫像，銀行依托一整套成熟的人才培養、資產配置和合規風控體系，自然也就擁有體系化的客戶風險評級以及客戶的分層分級能力，并擁有服務從大眾客戶、財富客戶到私行客戶等不同層級客戶的專業能力。
最后是生態能力。
銀行是金融之母，也是集合了存貸款、理財、基金、證券、保險、貴金屬、信托等全門類金融產品的超級平臺，能為客戶提供一站式金融解決方案。
客戶的需求，無論是短期的流動性管理、中期的投資增值，還是長期的保障和傳承，都可以在這個生態內 " 一站式 " 滿足。
故而，這三大能力，就決定了銀行在金融服務鏈條中的核心樞紐地位。不僅是金融產品的 " 銷售渠道 "，更是客戶金融生命的 " 總賬戶 " 和 " 總管家 "。
這一切綜合起來看，就能理解銀行場景的優勢，以及銀保渠道之于保險行業的價值、潛力。
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那從銀行視角看保險
能給到銀行的價值，又是什么？
那，保險在銀行這個全維度的金融生態中，又應當扮演一個什么樣的角色，才能在一圈金融產品中，體現出自身的獨特價值？
是和基金、銀行理財、信托等凈值類產品拼絕對收益，還是找到其他金融產品所不具備但保險具備的功能，做到不同金融產品間的協同？
過去很長一段時間內，保險在銀行場景中，常常被拿來和其他金融產品作比較，這種簡單的對比，也使得客戶很難看到保險的價值，保險產品自然也就很難成為客戶的選擇。
歸納來看，簡單對比之下，客戶對保險產品容易產生四個誤解。
誤解一：繳費欠靈活?？蛻粲X得保險繳費期和金額都是確定的，客戶不能像基金、理財產品一樣自由改變繳費期，和其他金融產品相比保險產品似乎缺乏變通。
誤解二：現金價值難懂，流動性不足。相比凈值型產品的簡單易懂，對客戶而言，保險產品特有的現金價值較為抽象，在提前退保的時候很難理解現金價值與已交保費之間的差額。此外，保險產品較長的 " 封閉期 "，和其他金融產品相比，客戶認為流動性較低。
誤解三：分紅透明度低。分紅一年一次，客戶無法像凈值類產品一樣，實時看到收益，面對年度分紅或終了紅利，感覺像 " 開盲盒 "。
誤解四：保險責任復雜。保險條款動輒十幾頁或者幾十頁，而且要對照著保單條款、產品說明書、利益演示，再加上專業人員的解釋，才能明白。
但反過來看，這些誤解其實是 " 比收益 " 思維下，對保險產品的獨有特點的誤解。保險行業要做的，就是跳出 " 比收益 " 的框架，向銀行、對客戶講明白保險真正的價值所在。
事實上，保險因為是確定的規劃，恰恰能幫助客戶抑制 " 及時行樂 " 的沖動，養成儲蓄的好習慣，為未來做好籌劃。
在銀行體系中，其他產品大多強調靈活存取，而保險的繳費約束，正是一種稀缺的、幫助客戶實現長期目標的財務工具。
而流動性不足的背后，是長期主義的財務規劃。
保險的現金價值設計，使其天然具備 " 鎖住錢、守住錢 " 的功能。這能有效保障長期財務規劃，不被回本變現短期沖動所干擾，為客戶的養老金、教育金等核心資產建立了一道防火墻。
再者，一年披露一次的分紅水平，充分給予了保險公司進行穩健經營和長期資產配置的時間與空間。
而要對全生命周期提供保障，必然會涉及方方面面，再加上較長的時間周期，所需考慮的因素眾多，這是保險責任條款復雜的主要原因。
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身處利率下行周期
這一價值又該如何實現？
然而，在利率持續走低的市場環境下，保險的長期保障價值，在銀保渠道又該如何實現？
先看一個例子。
德國作為歐盟最大的經濟體，經歷了長達數十年的利率下行周期，其十年期國債收益率從 1982 年的 11%，一路俯沖至 2020 年的 -0.62%，降幅高達 12 個百分點。
面對利率下行的巨大沖擊，以安聯德國為代表的頭部險企，主動進行了深刻的戰略轉型，其核心是主動轉向資本效率型產品，即浮動收益型產品和風險保障型產品。
這與當前國內市場極為相似，由此就不難理解行業將分紅險這類浮動收益型產品作為突破口這一共識。
不過，與增額終身壽險等固收類產品不同，分紅險的銷售更考驗隊伍的專業能力以及公司的實力。
安聯人壽自 2000 年起便在中國市場推出分紅險，近三年銀保渠道新業務中分紅險占比始終在 90% 左右。
安聯人壽堅持以資產負債匹配為中心的投資策略，近三年來公司平均綜合投資收益率達 5.89%。投資進取的另一面，則是穩健的風控體系。近三年來，公司綜合償付能力充足率始終保持在 200% 以上，風險綜合評級持續保持 AA+。
更重要的是，分紅險這類長期產品，又天然地與客戶全生命周期需求契合，這意味著，分紅險的經營，尤其是銀保渠道的分紅險經營，或更依賴專業的保險保障服務體系。
安聯人壽圍繞客戶全生命周期需求，洞察覆蓋各年齡段、各類人群的保障需求，提供針對性的增值服務。
既有針對少兒的 " 未來星 "、針對青年的 " 追光者 "、針對享老人群的 " 頤康匯 "。也有針對高凈值客戶推出了 " 私享家 " 貴賓俱樂部，還于近期推出了安聯首個家族辦公室，將其作為高凈值客戶重要的抓手。
而服務終究要有完備的產品體系做保障支撐，且產品也正是一切服務的載體。
安聯人壽通過 " 安 · 未來 " 產品服務體系，聚焦 " 康、順、贏、享 " 四方面，全面覆蓋健康、人身、財富、養老四大風險，充分體現保險風險保障功能。
然而，任何方案的落地，都要靠人。提升銀保前端隊伍的專業能力，是又一行業共識。從安聯人壽的實踐看，可以分為三個方面。
最首要的是銷售培訓的提升。
前端隊伍必須先要對保險對客戶的價值有充分的理解，這是前提條件。尤其是要認識到，保險是一個風險管理工具，與客戶的生命周期相匹配的中長期的資產配置，而非聚焦短期收益。
其次是銷售管理的提升。
銷售浮動收益型產品以及健康險等產品，以及保險保障方案的落地，需要前端隊伍和客戶間進行多輪接觸。
為此，安聯人壽開發了數字化活動量管理的工具，追蹤和記錄從約訪到計劃書的展示，再到成交的流程，有效提升經營活動的質效。
最后一個是核保端的賦能。
這對高凈值客群尤為重要。安聯人壽憑借豐富的核保經驗，并依托安聯集團的資源，構建了高效的核保支持響應的機制，成為推動高客業務的重要力量。
后記
銀保的另一價值點
2025 年前 8 個月，和 2024 年同期相比，安聯人壽新單保費規模增長 24%，新業務價值增長 47%。
無疑，安聯人壽對新時代銀保業務發展的洞察，已轉化為實實在在的業務價值。面對未來，安聯人壽將憑借自身稟賦優勢，持續探索、借鑒海外市場發展經驗，與國內市場實際情況結合，打磨出適合國內客戶需求的浮動收益產品。
比如指數連接產品、混合雙賬戶等產品，這類產品能識別客戶風險承受能力，天然具有客戶篩選的能力，較為適合在銀保渠道進行創新試點。
在這類產品的銷售過程中，對于客戶的篩選和客戶承受能力的識別與分級，是非常重要的，因此特別適合在銀行渠道進行試點銷售。
當然，除了財富類產品之外，保障型和功能型產品創新和有效銷售激勵，或成為銀保渠道的又一重要價值增長點。
這，也將成為銀保真正實現自身獨有價值，推動行業和公司高質量轉型發展的重要一步。
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